Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3ReXnc
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Rdnp7
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3ReXku
Тезисы на основе вебинара
Сегодня изменения перестали быть отдельным проектом или временной фазой. Они стали фоном, в котором живут компании, команды и отдельные сотрудники. Скорость процессов, обновление технологий, трансформация рынков и форматов работы создают постоянное напряжение — и именно с ним бизнесу приходится научиться работать.
В этой реальности выигрывают не те, кто быстрее внедряет новые инструменты, а те, кто умеет выстраивать системы, способные выдерживать изменения и развиваться вместе с ними.
В этой реальности выигрывают не те, кто быстрее внедряет новые инструменты, а те, кто умеет выстраивать системы, способные выдерживать изменения и развиваться вместе с ними.
Почему изменения стали постоянными
За последние годы компании столкнулись сразу с несколькими устойчивыми факторами:
Все эти факторы усиливают нагрузку на систему. И здесь важно принять ключевую мысль: самая стабильная вещь сегодня — это изменения.
- Технологическое ускорение
- Автоматизация, цифровизация, ИИ — всё это уже не футурология, а часть повседневной работы. Процессы меняются быстрее, чем успевают формироваться привычки.
- Изменение клиентского поведения и рынков
- Потребности клиентов становятся более сложными и разнообразными. Компании вынуждены пересматривать продукты, сервисы и способы взаимодействия — как с рынком, так и внутри команд.
- Гибридные форматы работы
- Это не просто смена графика. Гибрид требует пересборки управленческих подходов, коммуникаций и всей архитектуры взаимодействия.
- Дефицит подходящих человеческих ресурсов
- Речь не о количестве людей, а о совпадении навыков, ожиданий и реальных задач. Роли меняются быстрее, чем формируются новые профили специалистов.
Все эти факторы усиливают нагрузку на систему. И здесь важно принять ключевую мысль: самая стабильная вещь сегодня — это изменения.
Почему 70% изменений не срабатывают
Исследования показывают:
Причина не в «плохих» сотрудниках или слабых руководителях. Любая система стремится одновременно к сохранению (безопасность) и развитию. Это естественный внутренний конфликт.
Изменения почти всегда воспринимаются как угроза:
Если работать только с процессами и инструментами, игнорируя человеческий уровень, система начинает «тормозить», даже если формально всё спланировано правильно.
- около 37% сотрудников сопротивляются организационным изменениям;
- до 70% инициатив по внедрению изменений терпят неудачу.
Причина не в «плохих» сотрудниках или слабых руководителях. Любая система стремится одновременно к сохранению (безопасность) и развитию. Это естественный внутренний конфликт.
Изменения почти всегда воспринимаются как угроза:
- привычные паттерны экономят энергию;
- предсказуемость = безопасность;
- постоянная адаптация — источник стресса.
Если работать только с процессами и инструментами, игнорируя человеческий уровень, система начинает «тормозить», даже если формально всё спланировано правильно.
Изменения — это всегда работа с системой
Для устойчивых улучшений недостаточно отдельных решений. Нужно воздействовать на систему целиком:
Именно поэтому в практике управления изменениями выделяют три ключевых этапа.
- создавать условия, а не «уговаривать»;
- выстраивать сценарии, а не точечные инструкции;
- менять логику взаимодействия, а не только регламенты.
Именно поэтому в практике управления изменениями выделяют три ключевых этапа.
Три этапа управления изменениями
1. Подготовка: понять, где мы находимся
На этом этапе важно честно ответить на вопросы:
- как система работает на самом деле, а не «по презентациям»;
- совпадает ли управленческое видение с реальной практикой;
- есть ли у команды ресурс для изменений.
Инструменты этапа:
- исследования (количественные и качественные);
- аудит процессов и организационной структуры;
- оценка персонала и управленческого потенциала.
Без этого этапа изменения часто строятся на иллюзиях — и быстро ломаются в реализации.
Хорошая метафора для устойчивых команд — формула Витрувия:
2. Планирование: куда и зачем мы идём
Планирование — это не только «картинка светлого будущего», но и работа с сопротивлением.
На этом этапе важно:
- сформировать понятное видение;
- выявить точки напряжения и риски;
- разработать коммуникационную стратегию;
- обучить руководителей работе с изменениями.
Здесь хорошо встраиваются модели вроде Коттера, ADKAR или формулы Глейчера — не как догма, а как удобные фреймы для работы.
3. Реализация: закрепить изменения в повседневности
Даже идеально спланированные изменения не «взлетают» сами по себе.
В реализации критично:
- адаптировать коммуникации под разные целевые группы;
- регулярно возвращаться к обратной связи;
- использовать гибкие циклы (спринты, PDCA);
- отслеживать маркеры сопротивления и перегруза.
Важно помнить: информирование ≠ понимание ≠ принятие.
Человеческий фактор: где чаще всего ломаются изменения
На практике сбои возникают там, где:
- руководители транслируют противоречивые сигналы;
- людей обучают «как делать», но не объясняют «зачем»;
- не учитывается стресс и когнитивная нагрузка.
Изменения по уровню стресса для человека сопоставимы с серьёзными жизненными событиями: сменой работы, переездом, изменением ролей и обязанностей. Это напрямую влияет на поведение, вовлечённость и качество решений.
Маркеры того, что что-то идёт не так
- согласие на словах и возврат к старым практикам;
- перенос сроков и саботаж задач;
- рост ошибок и падение продуктивности;
- эмоциональная отстранённость или раздражительность.
Игнорировать эти сигналы — значит усиливать сопротивление.
Как снижать сопротивление и поддерживать устойчивость
Один из рабочих ориентиров — модель SCARF:
Когда эти элементы учтены, сопротивление снижается не за счёт давления, а за счёт внутреннего принятия.
- Статус — вклад человека виден и признан
- Определённость — понятны дальнейшие шаги
- Автономность — есть пространство для влияния
- Причастность — ощущение общей цели
- Справедливость — баланс усилий и вознаграждения
Когда эти элементы учтены, сопротивление снижается не за счёт давления, а за счёт внутреннего принятия.
Экономика изменений: что считать
Эффект от изменений может проявляться в трёх плоскостях:
Первые два уровня считаются проще. Третий — сложнее, но именно он чаще всего определяет долгосрочный результат. Важно не только прогнозировать эффект, но и возвращаться к фактам после внедрения — замыкать цикл.
- сокращение затрат и времени;
- рост добавленной стоимости и выручки;
- повышение эффективности и устойчивости команд.
Первые два уровня считаются проще. Третий — сложнее, но именно он чаще всего определяет долгосрочный результат. Важно не только прогнозировать эффект, но и возвращаться к фактам после внедрения — замыкать цикл.
Ветрувианская команда как метафора устойчивости
В основе устойчивых команд лежит принцип, известный ещё со времён Витрувия:
прочность, польза и красота.
Именно такие команды способны не просто переживать изменения, а использовать их как источник развития.
прочность, польза и красота.
- Прочность — способность не рассыпаться в изменениях
- Польза — реальный вклад в цели бизнеса
- Красота — гармония решений, процессов и взаимодействий
Именно такие команды способны не просто переживать изменения, а использовать их как источник развития.
Изменения неизбежны. А вот будут ли они разрушительными или созидательными — зависит от того, как выстроена система и насколько в ней учтён человек.
Спикеры
- Иоланта Петросян — руководитель направления «Развитие сотрудников», методолог, эксперт в сфере обучения и развития персонала, TSQ Consulting
- Дарья Яндульская — руководитель направления «Консалтинг», эксперт по оптимизации бизнес-процессов, оценке рисков и риск-менеджменту, TSQ Consulting
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «СПб-Тренинг. Корпорация Успеха», ИНН 7820320603, erid: 2Vtzqw16Ve3
