Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Qgs6y
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Qgd6h
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3QgsEJ
Тезисы на основе вебинара
Изменения — постоянная часть корпоративной жизни. Новые процессы, системы, структуры, роли. Но за каждым изменением стоит не только стратегия, но и люди — с их тревогами, сомнениями и страхом потерять привычное. Именно поэтому управление сопротивлением становится ключевой компетенцией любого руководителя.
«Сопротивление — это не проблема, а естественная реакция. Мы по природе не любим, когда привычный порядок меняется. Вопрос не в том, как избавиться от сопротивления, а в том, как им управлять», — отмечает Римма Денисовец, директор проектов практики «Развитие персонала и внедрение изменений» в ЭКОПСИ.
Почему сопротивление — не враг
Когда человек сталкивается с изменениями, мозг воспринимает это как угрозу. Организм мобилизуется: учащается пульс, усиливается внимание, включается стрессовая реакция. Эта реакция помогала нашим предкам выживать, но в офисной среде она часто мешает — блокирует адаптацию, вызывает тревогу и выгорание.
«Мы не можем убрать сопротивление. Но можем минимизировать его до уровня, когда оно работает на нас — как энергия для действия, а не барьер», — говорит эксперт.
Люди, умеющие принимать изменения, быстрее растут в карьере, легче справляются со стрессом и становятся опорой для коллег в нестабильных ситуациях. Готовность меняться — это мышца, которую можно тренировать.
Где возникает сопротивление
Сопротивление проявляется на трёх этапах изменений:
1) Текущее состояние.
— «Зачем менять? И так всё работает».
— «А вдруг не справлюсь?»
— «Потом займусь, сейчас некогда».
2) Переходный этап.
— «Слишком сложно».
— «Не понимаю, что от меня хотят».
— «Не могу работать под таким давлением».
3) Целевое состояние.
— «Раньше было проще».
— «Зачем вообще это внедряли?»
— «Не вижу выгод от изменений».
Если не работать с этими реакциями, компания рискует потерять вовлечённость, производительность и даже ключевых сотрудников.
1) Текущее состояние.
— «Зачем менять? И так всё работает».
— «А вдруг не справлюсь?»
— «Потом займусь, сейчас некогда».
2) Переходный этап.
— «Слишком сложно».
— «Не понимаю, что от меня хотят».
— «Не могу работать под таким давлением».
3) Целевое состояние.
— «Раньше было проще».
— «Зачем вообще это внедряли?»
— «Не вижу выгод от изменений».
Если не работать с этими реакциями, компания рискует потерять вовлечённость, производительность и даже ключевых сотрудников.
Почему важно управлять сопротивлением
Игнорирование человеческого фактора — один из главных предикторов провала трансформации. Исследование ЭКОПСИ (2023) показало: в проектах, где не уделяли внимания мотивации и коммуникации с людьми, эффективность внедрения изменений падала почти вдвое.
«Систему можно установить, процесс можно описать, но если люди не принимают нововведение — оно просто не работает», — подчёркивает эксперт.
Алгоритм управления сопротивлением
Три шага, которые должен пройти каждый руководитель:
1) Определить проявления сопротивления. Жалобы, сарказм, затягивание сроков, технические “неполадки”, повышенная тревожность — всё это сигналы.
2) Понять причину. Не спешите убеждать. Сначала выясните, почему человек реагирует именно так.
Проведите разговор в формате активного слушания:
— Что ты думаешь об этом изменении?
— Что тебя тревожит?
— Что, по твоему, останется прежним, а что изменится?
3) Подобрать тактику минимизации. После того как понятна причина, выбирайте соответствующий инструмент — из пяти основных типов сопротивления.
1) Определить проявления сопротивления. Жалобы, сарказм, затягивание сроков, технические “неполадки”, повышенная тревожность — всё это сигналы.
2) Понять причину. Не спешите убеждать. Сначала выясните, почему человек реагирует именно так.
Проведите разговор в формате активного слушания:
— Что ты думаешь об этом изменении?
— Что тебя тревожит?
— Что, по твоему, останется прежним, а что изменится?
3) Подобрать тактику минимизации. После того как понятна причина, выбирайте соответствующий инструмент — из пяти основных типов сопротивления.
Пять причин сопротивления и способы их преодолеть
1. Привязанность к статус-кво
«Меня всё устраивает. Зачем что-то менять?»
Люди переоценивают привычное — даже если новое объективно лучше. Это психологический феномен, доказанный Канеманом.
Что делать:
- Показать стоимость бездействия: сколько времени, денег или нервов тратится на старые процессы.
- «Сжечь мосты»: отключить старую систему, привязать бонусы и отчётность к новой.
- Сделать новое простым и доступным — как в истории, где CRM стала единственным источником заявок.
2. Страх неопределённости
«Я не понимаю, что будет дальше. Подожду, пока всё прояснится».
Неопределённость парализует. Люди останавливаются и ждут “инструкции сверху”.
Что делать:
- Минимизировать неопределённость через опыт: дать возможность попробовать новое в безопасной среде.
- Провести пилот, симуляцию, воркшоп.
- Делиться промежуточными результатами и обновлениями.
«Когда человек прожил новое на практике, оно перестаёт быть страшным».
3. Реактивное сопротивление
«Раз вы заставляете, значит, я не хочу».
Чем сильнее давление, тем выше внутренний протест. Особенно у опытных специалистов.
Что делать:
- Убрать директивность: замените приказы на вопросы.
- Дать людям возможность самим участвовать в проектировании решений.
- Фокусироваться не на «как делать», а на «какого результата достичь».
- Использовать эффект IKEA: когда человек сам «собирает» новое решение, он ценит его больше.
4. Смысловой барьер
«Это вообще не про нас. У нас работает по-другому».
Когда изменения слишком далеки от привычного контекста, они воспринимаются как абсурд.
Что делать:
- Не ломать систему — внедрять поэтапно.
- Искать “подвижную середину”: людей, готовых тестировать новое.
- Использовать принцип маленьких шагов: начать с простых практик, например, коротких стендапов или визуальных досок.
- Демонстрировать быстрые результаты — чтобы «скептики» увидели пользу своими глазами.
5. “Знаю, но не делаю”
«Всё понимаю, но руки не доходят».
Это сопротивление действиям. Причина может быть в трёх зонах:
- Нет личного “зачем”.
- Человек не понимает, зачем ему лично участвовать в изменении.
- Нет чёткого “что делать”.
- Он не знает, с чего начать и как действовать.
- Нет веры в себя.
- Он сомневается, что справится.
Что делать:
- Пройти эти три вопроса с командой:
- Зачем? Что делать? Сможем ли?
- Создать дорожную карту и первые шаги.
- Назначить агентов изменений и отмечать малые победы.
- Поддерживать ощущение прогресса.
Как руководителю развить навык управления сопротивлением
- Наблюдайте. Замечайте эмоции, поведение, невербальные сигналы.
- Слушайте, а не убеждайте. Часто человеку нужно не аргумент, а ощущение, что его услышали.
- Объясняйте смысл. Не «внедряем систему», а «ускоряем клиентские процессы на 30%».
- Привлекайте людей к созданию решений. Это превращает сопротивление в вовлечённость.
- Учитесь сами. Толерантность к изменениям — управленческая мышца, которую можно натренировать.
Итог
Сопротивление неизбежно, но управляемо. Люди не против изменений — они против неопределённости, потери контроля и отсутствия смысла. Когда HR и руководители помогают снять эти барьеры, изменения перестают быть угрозой и становятся возможностью.
«Каждый раз, проходя через изменение, человек становится сложнее, сильнее и мудрее. Управление сопротивлением — это не борьба, а искусство сопровождать людей через переход», — подытоживает Римма Денисовец.
Спикер
- Римма Денисовец. Эксперт по управлению изменениями, директор проектов практики «Развитие персонала и внедрение изменений» в ЭКОПСИ.
— Сертифицированный тренер по управлению изменениями по международным методикам (ADKAR Prosci®).
— Руководила командами по управлению изменениями в трансформационных программах и проектах по внедрению ERP-систем, лин-методик, централизации функций, изменений корпоративной культуры в российских и международных компаниях (PepsiCo, Shell, SunInBev, СУЭК, Deloitte и др.)
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг» , ИНН 7710434132, erid: 2Vtzqx24CVF
