Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Qu6B8
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Qtpme
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Qu6HJ
Исследование: Практика оценки среднего менеджмента в России: 2025 https://clck.ru/3Qttkg
Тезисы на основе вебинара
Средний менеджмент — одна из самых уязвимых и одновременно критически важных управленческих страт. Эти руководители находятся между стратегией и операционкой: получают давление сверху и обязаны обеспечивать результат снизу. От их решений зависит устойчивость бизнеса, скорость изменений и качество исполнения.
Несмотря на это, практика оценки руководителей среднего звена в российских компаниях до сих пор остаётся фрагментарной, неоднородной и во многом противоречивой.
На основе исследования практик оценки среднего менеджмента в России (224 компании, 15 отраслей, более 80% респондентов — HR и специалисты по оценке) можно выделить несколько устойчивых закономерностей и точек роста.
Несмотря на это, практика оценки руководителей среднего звена в российских компаниях до сих пор остаётся фрагментарной, неоднородной и во многом противоречивой.
На основе исследования практик оценки среднего менеджмента в России (224 компании, 15 отраслей, более 80% респондентов — HR и специалисты по оценке) можно выделить несколько устойчивых закономерностей и точек роста.
Насколько распространена оценка среднего менеджмента
Формализованная оценка персонала в целом в российских компаниях применяется достаточно широко, однако руководителей среднего звена оценивают реже, чем другие категории сотрудников.
Эта картина наблюдается практически во всех типах бизнеса — от малого до сверхкрупного. Различия по отраслям есть, но они не критичны. Гораздо сильнее на распространённость оценки влияет размер компании.
Основные причины, по которым средний менеджмент оценивают реже:
Во многих компаниях для решения этой проблемы привлекаются внешние провайдеры — как минимум для психометрических инструментов, а часто и для комплексной экспертной оценки.
Эта картина наблюдается практически во всех типах бизнеса — от малого до сверхкрупного. Различия по отраслям есть, но они не критичны. Гораздо сильнее на распространённость оценки влияет размер компании.
Основные причины, по которым средний менеджмент оценивают реже:
- сопротивление самих руководителей;
- дефицит внутренних компетенций у HR для оценки управленцев высокого уровня;
- сомнения в валидности инструментов;
- недоверие топ-менеджмента к результатам формализованной оценки.
Во многих компаниях для решения этой проблемы привлекаются внешние провайдеры — как минимум для психометрических инструментов, а часто и для комплексной экспертной оценки.
Зачем компании оценивают средний менеджмент
Исследование показало, что оценка используется сразу для нескольких HR-задач, но с разной интенсивностью: Самая частая цель — обучение и развитие.
Результаты оценки помогают понять, какие управленческие навыки требуют усиления и куда инвестировать ресурсы развития.
Другие цели:
При этом выявлен важный перекос: действующих руководителей оценивают чаще, чем внешних кандидатов на аналогичные позиции. Это создаёт методологический разрыв:
внутренние кандидаты проходят формализованную оценку, а внешние — нередко принимаются на ключевые позиции на основе интуиции, интервью и субъективного впечатления. В результате отчёты оказываются несопоставимыми, а решения — неравнозначными.
Результаты оценки помогают понять, какие управленческие навыки требуют усиления и куда инвестировать ресурсы развития.
Другие цели:
- оценка эффективности труда;
- формирование кадрового резерва;
- внутреннее продвижение;
- внешний подбор.
При этом выявлен важный перекос: действующих руководителей оценивают чаще, чем внешних кандидатов на аналогичные позиции. Это создаёт методологический разрыв:
внутренние кандидаты проходят формализованную оценку, а внешние — нередко принимаются на ключевые позиции на основе интуиции, интервью и субъективного впечатления. В результате отчёты оказываются несопоставимыми, а решения — неравнозначными.
Как размер компании влияет на цели оценки
Размер бизнеса принципиально меняет логику использования оценки:
Фактически именно крупные компании демонстрируют наиболее системный подход, связывая оценку с последующими процессами развития, удержания и карьерного планирования.
- Малый и средний бизнес
- чаще использует оценку для обучения, развития и командообразования;
- реже — для кадрового резерва и системного планирования преемственности;
- больше ориентируется на уже наблюдаемые результаты работы.
- Крупные и сверхкрупные компании
- активно используют оценку для формирования кадрового резерва;
- применяют её при внутренних назначениях;
- инвестируют в оценку как в инструмент управления рисками.
Фактически именно крупные компании демонстрируют наиболее системный подход, связывая оценку с последующими процессами развития, удержания и карьерного планирования.
Используются ли результаты оценки при принятии решений
Здесь проявляется одно из ключевых противоречий рынка. С одной стороны, около ¾ компаний заявляют, что используют результаты оценки при кадровых решениях. С другой — лишь около 35% действительно опираются на них при назначениях.
В большинстве случаев решение:
Это указывает на дефицит доверия к методологии и на разрыв между HR-аналитикой и реальными управленческими решениями.
В большинстве случаев решение:
- уже принято интуитивно;
- основано на доверии, «химии», личном опыте руководителя;
- а результаты оценки используются постфактум — для легитимации.
Это указывает на дефицит доверия к методологии и на разрыв между HR-аналитикой и реальными управленческими решениями.
Почему оценка «не влияет на бизнес»
Многие HR-специалисты отмечают, что не видят прямой связи между оценкой персонала и бизнес-результатами. Однако углублённый анализ показал более точную картину.
Оценка:
Если:
В компаниях-лидерах связь выстраивается иначе: оценка → решения → развитие → удержание → управляемые риски. Именно в этой цепочке она начинает давать измеримый эффект.
Оценка:
- не влияет напрямую на выручку или прибыль,
- но влияет на бизнес-процессы, которые уже затем определяют результат.
Если:
- кадровый резерв формируется, но не используется;
- назначения принимаются в обход результатов оценки;
- отчёты не доходят до лиц, принимающих решения,
В компаниях-лидерах связь выстраивается иначе: оценка → решения → развитие → удержание → управляемые риски. Именно в этой цепочке она начинает давать измеримый эффект.
Какими инструментами оценивают средний менеджмент
Российский рынок демонстрирует достаточно высокий уровень инструментальной зрелости. Наиболее распространённые методы:
Ключевая особенность: чем крупнее компания, тем шире набор инструментов и выше валидность оценки. Сверхкрупные компании чаще используют центры оценки и психометрику, поскольку:
- оценка руководителем (универсальный инструмент — более 80%);
- поведенческое интервью;
- психометрические тесты;
- кейс-тесты;
- центры оценки (особенно в крупных компаниях);
- обратная связь 360° (как усиливающий инструмент).
Ключевая особенность: чем крупнее компания, тем шире набор инструментов и выше валидность оценки. Сверхкрупные компании чаще используют центры оценки и психометрику, поскольку:
- стоимость ошибки крайне высока;
- замена руководителя может обходиться в 12–18 его годовых окладов;
- инвестиции в оценку рассматриваются как способ снижения стратегических рисков.
Что именно оценивают
Абсолютный консенсус рынка — компетентностный подход. Более 90% компаний используют управленческие и профессиональные компетенции.
Заметно реже оцениваются:
При этом критерии оценки различаются:
В крупных компаниях всё чаще используется комбинация soft + hard: управленческие навыки + глубокая профессиональная экспертиза. Это особенно характерно для редких, критичных ролей.
Заметно реже оцениваются:
- потенциал;
- ценности;
- деструкторы поведения;
- выгорание (менее 15%).
При этом критерии оценки различаются:
- для внешних кандидатов чаще важен опыт и управленческая зрелость;
- для внутренних — управленческие компетенции и потенциал.
В крупных компаниях всё чаще используется комбинация soft + hard: управленческие навыки + глубокая профессиональная экспертиза. Это особенно характерно для редких, критичных ролей.
Главные зоны дефицита среднего менеджмента
Исследование выявило устойчивые дефициты:
Именно управленческая зрелость стала одним из самых заметных новых трендов. Она вытесняет классическую «нацеленность на результат» в условиях:
Управленческая зрелость — это способность:
- Стратегическое мышление
- Управление изменениями
- Управленческая зрелость
Именно управленческая зрелость стала одним из самых заметных новых трендов. Она вытесняет классическую «нацеленность на результат» в условиях:
- высокой неопределённости;
- необходимости принимать решения без долгих согласований;
- распределённой ответственности.
Управленческая зрелость — это способность:
- принимать решения в моменте;
- брать на себя ответственность;
- действовать без постоянной опоры на «верх»;
- отвечать и за успех, и за последствия.
Как ИИ меняет оценку и работу руководителей
Отношение к ИИ на рынке неоднозначное:
Однако в части оценки консенсус более чёткий: ИИ не заменит оценку, но усилит существующие инструменты.
Ожидания рынка:
Экспертные методы (интервью, центры оценки) сохраняют ключевую ценность за счёт человеческого взаимодействия и контекста.
- треть респондентов ожидают радикальных изменений;
- треть — не ожидают изменений;
- треть — пока не понимают, что именно изменится.
Однако в части оценки консенсус более чёткий: ИИ не заменит оценку, но усилит существующие инструменты.
Ожидания рынка:
- повышение регулярности оценки;
- углубление аналитики;
- автоматизация рутинных этапов;
- усиление психометрики и digital-инструментов.
Экспертные методы (интервью, центры оценки) сохраняют ключевую ценность за счёт человеческого взаимодействия и контекста.
Что даёт системная оценка HR-функции
Там, где оценка встроена как регулярный бизнес-процесс, HR-специалисты:
Нерегулярная, эпизодическая оценка, напротив, усиливает ощущение нехватки ресурсов и фрустрации.
- выше оценивают собственную эффективность;
- чувствуют большую управляемость процессов;
- меньше сталкиваются с сопротивлением руководителей.
Нерегулярная, эпизодическая оценка, напротив, усиливает ощущение нехватки ресурсов и фрустрации.
Ключевые выводы
- Оценка среднего менеджмента в России есть, но используется не в полную силу.
- Главная проблема — не инструменты, а доверие и связка с решениями.
- Крупные компании выигрывают за счёт системности и инвестиционного подхода.
- Управленческая зрелость становится ключевой компетенцией нового периода.
- ИИ усилит оценку, но не заменит экспертное взаимодействие.
Для HR сегодня это зона стратегического влияния: оценка — не отчёт, а точка входа в управление будущим компании.
Спикер
- Сергей Смоленцев, директор проектов, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг» , ИНН 7710434132, erid: 2VtzqxCgTza
