Записи вебинаров

Практика оценки среднего менеджмента в России. Результаты исследования ЭКОПСИ 2025

2025-12-18 18:00 Актуальное
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Qu6B8
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Qtpme
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Qu6HJ
Исследование: Практика оценки среднего менеджмента в России: 2025 https://clck.ru/3Qttkg

Тезисы на основе вебинара

Средний менеджмент — одна из самых уязвимых и одновременно критически важных управленческих страт. Эти руководители находятся между стратегией и операционкой: получают давление сверху и обязаны обеспечивать результат снизу. От их решений зависит устойчивость бизнеса, скорость изменений и качество исполнения.

Несмотря на это, практика оценки руководителей среднего звена в российских компаниях до сих пор остаётся фрагментарной, неоднородной и во многом противоречивой.

На основе исследования практик оценки среднего менеджмента в России (224 компании, 15 отраслей, более 80% респондентов — HR и специалисты по оценке) можно выделить несколько устойчивых закономерностей и точек роста.

Насколько распространена оценка среднего менеджмента

Формализованная оценка персонала в целом в российских компаниях применяется достаточно широко, однако руководителей среднего звена оценивают реже, чем другие категории сотрудников.

Эта картина наблюдается практически во всех типах бизнеса — от малого до сверхкрупного. Различия по отраслям есть, но они не критичны. Гораздо сильнее на распространённость оценки влияет размер компании.

Основные причины, по которым средний менеджмент оценивают реже:

  • сопротивление самих руководителей;
  • дефицит внутренних компетенций у HR для оценки управленцев высокого уровня;
  • сомнения в валидности инструментов;
  • недоверие топ-менеджмента к результатам формализованной оценки.

Во многих компаниях для решения этой проблемы привлекаются внешние провайдеры — как минимум для психометрических инструментов, а часто и для комплексной экспертной оценки.

Зачем компании оценивают средний менеджмент

Исследование показало, что оценка используется сразу для нескольких HR-задач, но с разной интенсивностью: Самая частая цель — обучение и развитие.

Результаты оценки помогают понять, какие управленческие навыки требуют усиления и куда инвестировать ресурсы развития.

Другие цели:

  • оценка эффективности труда;
  • формирование кадрового резерва;
  • внутреннее продвижение;
  • внешний подбор.

При этом выявлен важный перекос: действующих руководителей оценивают чаще, чем внешних кандидатов на аналогичные позиции. Это создаёт методологический разрыв:

внутренние кандидаты проходят формализованную оценку, а внешние — нередко принимаются на ключевые позиции на основе интуиции, интервью и субъективного впечатления. В результате отчёты оказываются несопоставимыми, а решения — неравнозначными.

Как размер компании влияет на цели оценки

Размер бизнеса принципиально меняет логику использования оценки:

  • Малый и средний бизнес
  • чаще использует оценку для обучения, развития и командообразования;
  • реже — для кадрового резерва и системного планирования преемственности;
  • больше ориентируется на уже наблюдаемые результаты работы.
  • Крупные и сверхкрупные компании
  • активно используют оценку для формирования кадрового резерва;
  • применяют её при внутренних назначениях;
  • инвестируют в оценку как в инструмент управления рисками.

Фактически именно крупные компании демонстрируют наиболее системный подход, связывая оценку с последующими процессами развития, удержания и карьерного планирования.

Используются ли результаты оценки при принятии решений

Здесь проявляется одно из ключевых противоречий рынка. С одной стороны, около ¾ компаний заявляют, что используют результаты оценки при кадровых решениях. С другой — лишь около 35% действительно опираются на них при назначениях.

В большинстве случаев решение:

  • уже принято интуитивно;
  • основано на доверии, «химии», личном опыте руководителя;
  • а результаты оценки используются постфактум — для легитимации.

Это указывает на дефицит доверия к методологии и на разрыв между HR-аналитикой и реальными управленческими решениями.

Почему оценка «не влияет на бизнес»

Многие HR-специалисты отмечают, что не видят прямой связи между оценкой персонала и бизнес-результатами. Однако углублённый анализ показал более точную картину.

Оценка:

  • не влияет напрямую на выручку или прибыль,
  • но влияет на бизнес-процессы, которые уже затем определяют результат.

Если:

  • кадровый резерв формируется, но не используется;
  • назначения принимаются в обход результатов оценки;
  • отчёты не доходят до лиц, принимающих решения,
— влияние оценки на бизнес действительно обнуляется.

В компаниях-лидерах связь выстраивается иначе: оценка → решения → развитие → удержание → управляемые риски. Именно в этой цепочке она начинает давать измеримый эффект.

Какими инструментами оценивают средний менеджмент

Российский рынок демонстрирует достаточно высокий уровень инструментальной зрелости. Наиболее распространённые методы:

  • оценка руководителем (универсальный инструмент — более 80%);
  • поведенческое интервью;
  • психометрические тесты;
  • кейс-тесты;
  • центры оценки (особенно в крупных компаниях);
  • обратная связь 360° (как усиливающий инструмент).

Ключевая особенность: чем крупнее компания, тем шире набор инструментов и выше валидность оценки. Сверхкрупные компании чаще используют центры оценки и психометрику, поскольку:

  • стоимость ошибки крайне высока;
  • замена руководителя может обходиться в 12–18 его годовых окладов;
  • инвестиции в оценку рассматриваются как способ снижения стратегических рисков.

Что именно оценивают

Абсолютный консенсус рынка — компетентностный подход. Более 90% компаний используют управленческие и профессиональные компетенции.

Заметно реже оцениваются:

  • потенциал;
  • ценности;
  • деструкторы поведения;
  • выгорание (менее 15%).

При этом критерии оценки различаются:

  • для внешних кандидатов чаще важен опыт и управленческая зрелость;
  • для внутренних — управленческие компетенции и потенциал.

В крупных компаниях всё чаще используется комбинация soft + hard: управленческие навыки + глубокая профессиональная экспертиза. Это особенно характерно для редких, критичных ролей.

Главные зоны дефицита среднего менеджмента

Исследование выявило устойчивые дефициты:

  1. Стратегическое мышление
  2. Управление изменениями
  3. Управленческая зрелость

Именно управленческая зрелость стала одним из самых заметных новых трендов. Она вытесняет классическую «нацеленность на результат» в условиях:

  • высокой неопределённости;
  • необходимости принимать решения без долгих согласований;
  • распределённой ответственности.

Управленческая зрелость — это способность:

  • принимать решения в моменте;
  • брать на себя ответственность;
  • действовать без постоянной опоры на «верх»;
  • отвечать и за успех, и за последствия.

Как ИИ меняет оценку и работу руководителей

Отношение к ИИ на рынке неоднозначное:

  • треть респондентов ожидают радикальных изменений;
  • треть — не ожидают изменений;
  • треть — пока не понимают, что именно изменится.

Однако в части оценки консенсус более чёткий: ИИ не заменит оценку, но усилит существующие инструменты.

Ожидания рынка:

  • повышение регулярности оценки;
  • углубление аналитики;
  • автоматизация рутинных этапов;
  • усиление психометрики и digital-инструментов.

Экспертные методы (интервью, центры оценки) сохраняют ключевую ценность за счёт человеческого взаимодействия и контекста.

Что даёт системная оценка HR-функции

Там, где оценка встроена как регулярный бизнес-процесс, HR-специалисты:

  • выше оценивают собственную эффективность;
  • чувствуют большую управляемость процессов;
  • меньше сталкиваются с сопротивлением руководителей.

Нерегулярная, эпизодическая оценка, напротив, усиливает ощущение нехватки ресурсов и фрустрации.

Ключевые выводы

  1. Оценка среднего менеджмента в России есть, но используется не в полную силу.
  2. Главная проблема — не инструменты, а доверие и связка с решениями.
  3. Крупные компании выигрывают за счёт системности и инвестиционного подхода.
  4. Управленческая зрелость становится ключевой компетенцией нового периода.
  5. ИИ усилит оценку, но не заменит экспертное взаимодействие.

Для HR сегодня это зона стратегического влияния: оценка — не отчёт, а точка входа в управление будущим компании.

Спикер

  • Сергей Смоленцев, директор проектов, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг» , ИНН 7710434132, erid: 2VtzqxCgTza