Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3U7cKS
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3U7UKK
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3U7dcT
Тезисы на основе вебинара
«Когда было легко?» — этот риторический вопрос задают себе многие HR-директора сегодня. Однако текущая турбулентность действительно ставит новые вызовы. Вместе с экспертами компании «Экопси» (на рынке с 1989 года, родоначальники HR-консалтинга в России и СССР) мы разобрали «узкие места» и потери HR-функции, обсудили тактику «трех корзин», актуальность HR-стратегии в кризис и поделились свежими данными исследования HR-метр.
Часть 1. Основные зоны потерь в HR-подразделении
Прежде чем говорить о решениях, важно понять, где возникает «просадка». Опираясь на опыт и мнения участников, эксперты выделили четыре ключевые зоны потерь.
1. Несоответствие оргструктуры и KPI
Часто стратегические цели HR не подкреплены структурой. Например, компания решает сделать ставку на молодых специалистов (работа с вузами, EVP для студентов, развитие), а в оргструктуре большая часть ресурсов сидит на рутинных задачах, а за KPI отвечает лишь один совместитель. В итоге — фокус потерян.
Совет: Оргструктура и ключевые показатели эффективности должны «кричать» о ваших приоритетах. Если нет KPI — значит, вы не отвечаете ни за что конкретное, но отвечаете за всё сразу.
2. Перекосы в бюджетах и неправильный процесс согласования
Классический пример из практики: HR-директор отправляет бюджет финансовому директору, тот режет его «по своему усмотрению», а потом обе стороны недовольны. Решение банально, но часто игнорируется: нужно обсуждать бюджет лично, а не пересылать таблички.
Вторая проблема — деньги заложены не на приоритеты. Заявлен «дефицит персонала», но основная доля бюджета уходит на корпоративные мероприятия, а найм — на третьем месте.
3. Низкий потенциал и выгорание самой HR-команды
Как в самолете: сначала кислородную маску на себя, потом на ребенка. Если HR выгорел, потерял смысл работы, он не сможет эффективно работать с людьми и бизнесом. Участники чата подтвердили: этот пункт вызвал максимальный отклик.
4. Разрыв коммуникации с бизнесом
HR-подразделение либо думает, что «само знает, как лучше», либо, наоборот, превращается в бездумного исполнителя, теряя роль внутреннего консультанта. Отсюда — недоверие, сложности с согласованием бюджета и ощущение собственной ненужности.
Важно: Не бойтесь общаться с топ-менеджментом. Они видят в вас помощь, если вы выходите с проблемой и ее структурой, а не просто с просьбой.
1. Несоответствие оргструктуры и KPI
Часто стратегические цели HR не подкреплены структурой. Например, компания решает сделать ставку на молодых специалистов (работа с вузами, EVP для студентов, развитие), а в оргструктуре большая часть ресурсов сидит на рутинных задачах, а за KPI отвечает лишь один совместитель. В итоге — фокус потерян.
Совет: Оргструктура и ключевые показатели эффективности должны «кричать» о ваших приоритетах. Если нет KPI — значит, вы не отвечаете ни за что конкретное, но отвечаете за всё сразу.
2. Перекосы в бюджетах и неправильный процесс согласования
Классический пример из практики: HR-директор отправляет бюджет финансовому директору, тот режет его «по своему усмотрению», а потом обе стороны недовольны. Решение банально, но часто игнорируется: нужно обсуждать бюджет лично, а не пересылать таблички.
Вторая проблема — деньги заложены не на приоритеты. Заявлен «дефицит персонала», но основная доля бюджета уходит на корпоративные мероприятия, а найм — на третьем месте.
3. Низкий потенциал и выгорание самой HR-команды
Как в самолете: сначала кислородную маску на себя, потом на ребенка. Если HR выгорел, потерял смысл работы, он не сможет эффективно работать с людьми и бизнесом. Участники чата подтвердили: этот пункт вызвал максимальный отклик.
4. Разрыв коммуникации с бизнесом
HR-подразделение либо думает, что «само знает, как лучше», либо, наоборот, превращается в бездумного исполнителя, теряя роль внутреннего консультанта. Отсюда — недоверие, сложности с согласованием бюджета и ощущение собственной ненужности.
Важно: Не бойтесь общаться с топ-менеджментом. Они видят в вас помощь, если вы выходите с проблемой и ее структурой, а не просто с просьбой.
Часть 2. Тактика трёх корзин: как расставить приоритеты
Вместо сложных матриц эксперты предлагают простую логику «трех корзин»:
Как это работает на примере «текучки кадров»?
Составьте «дерево драйверов» (факторов, влияющих на проблему) вместе с бизнесом. Где можно быстро победить? Где нужна глубокая настройка? Где эффект незначителен при высоких затратах (по принципу Парето)?
История из практики: В компании провели опрос вовлеченности и выявили недовольство санузлами на производстве. HR и топы вложили миллионы в капитальный ремонт. На следующий год проблема осталась. Реальная причина: людям просто не хватало туалетной бумаги, которая быстро заканчивалась. Диагностика и разговор с людьми занял бы час и сэкономил бюджет.
- Корзина А — Быстрые победы и форс-мажоры. Низко висящие фрукты. То, что можно сделать сегодня/завтра без огромных бюджетов (например, обеспечить склады туалетной бумагой, а не делать капитальный ремонт).
- Корзина Б — Системные решения. То, что пригодится через 1-3 года. Если не заниматься этим сегодня, через год вы снова будете тушить пожары.
- Корзина В — Муда (потери). Действия, не приносящие ценности клиенту. От них нужно избавляться.
Как это работает на примере «текучки кадров»?
Составьте «дерево драйверов» (факторов, влияющих на проблему) вместе с бизнесом. Где можно быстро победить? Где нужна глубокая настройка? Где эффект незначителен при высоких затратах (по принципу Парето)?
История из практики: В компании провели опрос вовлеченности и выявили недовольство санузлами на производстве. HR и топы вложили миллионы в капитальный ремонт. На следующий год проблема осталась. Реальная причина: людям просто не хватало туалетной бумаги, которая быстро заканчивалась. Диагностика и разговор с людьми занял бы час и сэкономил бюджет.
Часть 3. Нужна ли HR-стратегия в турбулентное время?
Мнение эксперта однозначно: Да, нужна всегда. Меняется только горизонт планирования (не 5 лет, а 1–2 года) и гибкость документа. Стратегия не должна быть «залита в бетон».
Зачем она нужна? (Результаты мини-исследования среди HR-директоров)
- Задает вектор и стратегические цели.
- Синхронизирует HR и бизнес.
- Дает ясные приоритеты.
- Упрощает «выбивание» бюджета (под конкретные KPI, а не абстрактные проекты).
Из чего состоит хорошая HR-стратегия (формула эффективности)
Эффективность = (Люди есть × Люди умеют × Люди вовлечены) − Организационные барьеры
Эффективность = (Люди есть × Люди умеют × Люди вовлечены) − Организационные барьеры
Эффективность = (Люди есть × Люди умеют × Люди вовлечены) − Организационные барьеры
- Люди есть: обеспеченность персоналом.
- Люди умеют: квалификация и потенциал.
- Люди вовлечены: инициатива, приверженность, отсутствие выгорания.
- Оргбарьеры: лишние уровни иерархии, устаревшие процессы, функциональная раздробленность («княжества» внутри HR).
Ключевые шаги к стратегии:
- Диагностика HR-подразделения и процессов (посмотреть на себя в зеркало).
- Обсуждение дилемм (развивать молодёжь или покупать готовых специалистов?).
- Разработка верхнеуровневой стратегии.
- Сессия с менеджментом.
- План внедрения. Самый важный этап, который часто игнорируют: кто, что, когда и как коммуницирует с линейными менеджерами, мидл- и топ-менеджментом.
Часть 4. На чём фокусируется рынок? Свежие данные HRметр
Эксперты поделились предварительными итогами исследования (полный отчёт — в июле). Цифры показывают интересные тренды:
- Кадровый дефицит снизился (с 76% до 41%), но не из-за притока людей, а из-за снижения коэффициента найма. Компании стали меньше нанимать.
- Повышение производительности труда — приоритет для трети компаний.
- Сокращение HR-бюджета: теперь о нем заявляют 33% (в прошлом году было 76%). Процесс замедлился, но продолжается.
- Удержание персонала остаётся в фокусе, но с умом: удерживают лучших и эффективных, а не всех подряд. Текучесть снизилась незначительно (с 30% до 25%), но тренд положительный.
Часть 5. Методика диагностики SCAN: как найти свои точки роста
Вместо того чтобы слепо копировать «лучшие практики» рынка, проведите аудит по модели SCAN (подходит для самостоятельного использования):
- S (Structure) — структура: перекосы в оргструктуре, размытые зоны ответственности (например, кто отвечает за компенсации и бренд?).
- C (Costs) — затраты: как выстроен процесс бюджетирования, нет ли перекоса между приоритетами и реальными расходами.
- A (Assessment) — оценка: квалификация и эмоциональное состояние самой HR-команды (готовы ли к изменениям?).
- N (Negotiation) — взаимодействие с бизнесом: насколько бизнес доволен скоростью реакции и партнерской позицией HR?
Матрица приоритетов: зрелость процесса vs объем задач
Нанесите свои HR-процессы на ось:
- Низкая зрелость + Высокий объем задач = Приоритет №1 (спасать срочно).
- Высокая зрелость + Планируемый рост нагрузки = Средний приоритет (нужно донастроить, чтобы не сломалось).
Часть 6. Осторожно, бенчмарки: почему нельзя просто скопировать
Лидеры рынка сами создают лучшие практики под свою культуру и специфику. То, что работает в одной компании, может быть вредно в другой.
Как правильно работать с бенчмарками:
Как правильно работать с бенчмарками:
- Не смотрите на один показатель изолированно (например, «1 рекрутер на 300 человек, а на рынке 1 на 150»).
- Учитывайте взаимосвязи: если ваша текучка 12% (а не 30% как в среднем), нагрузка на рекрутеров объективно ниже. Если вы в фазе активного роста — это другое дело.
- Бенчмарк — это компас, а не приказ. Он показывает, где вы относительно рынка, но решение принимаете вы, исходя из своей стратегии.
Заключение и ответ на больной вопрос
«Сокращают HR-департаменты, как не выгореть в таких условиях?» Эксперты выделили три фактора, определяющих устойчивость HR:
Вера в концепцию «Zero HR» (полная автоматизация и исчезновение функции) беспочвенна. Как в XIX веке исчезли фонарщики и лифтеры, но появились электрики и инженеры по обслуживанию лифтов, так и HR-функция эволюционирует. Массовый подбор автоматизируется, но стратегические задачи (сбор контекста, интервью с топами, управление изменениями) остаются за человеком.
Последняя притча от эксперта: «Два дровосека соревновались, кто больше нарубит. Первый рубил без остановки, второй периодически останавливался. Вечером у второго результат был выше. „Ты же отдыхал?“ — спросил первый. „Я не отдыхал, я точил топор“, — ответил второй».
Турбулентное время — это время точить топор, выстраивать системные решения, а не бесконечно тушить пожары.
- Сфера деятельности (растущая или стагнирующая отрасль?).
- Масштаб бизнеса (маленькой компании выживать сложнее).
- Значимость HR (вы «партнер» или «побегушки»?).
Вера в концепцию «Zero HR» (полная автоматизация и исчезновение функции) беспочвенна. Как в XIX веке исчезли фонарщики и лифтеры, но появились электрики и инженеры по обслуживанию лифтов, так и HR-функция эволюционирует. Массовый подбор автоматизируется, но стратегические задачи (сбор контекста, интервью с топами, управление изменениями) остаются за человеком.
Последняя притча от эксперта: «Два дровосека соревновались, кто больше нарубит. Первый рубил без остановки, второй периодически останавливался. Вечером у второго результат был выше. „Ты же отдыхал?“ — спросил первый. „Я не отдыхал, я точил топор“, — ответил второй».
Турбулентное время — это время точить топор, выстраивать системные решения, а не бесконечно тушить пожары.
Спикеры
- Сергей Кузнецов, партнер, руководитель практики “Развитие HR-среды”, ЭКОПСИ Консалтинг
- Аркадий Харитонский, директор по развитию бизнеса практики “Развитие HR-среды”, ЭКОПСИ Консалтинг
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО "ЭКОПСИ Текнолоджис", ИНН 9731027773, erid: 2VtzqxTMa1X
