Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3VBous
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3VBdKN
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3VBp8n
Тезисы на основе вебинара
- Руководитель — это профессия, которой нужно учиться. Хороший специалист не равно хороший управленец.
- За одинаковой управленческой ошибкой стоят три разные причины: не хочет (нет мотивации), не умеет (нет компетенций), не может (нет ресурса, выгорание).
- Решение зависит от диагностики. Обучение — не универсальный ответ: иногда нужно вернуть человека в прежнюю роль или восстановить его ресурс.
- Цена ошибки высока: в кейсе B2B-продаж четыре месяца «не в той роли» стоили компании не один десяток миллионов.
- «Знать — не значит управлять»: можно знать SMART и всё равно ставить задачи не по SMART. За тотальным контролем часто прячется недоверие.
- Выгоревший руководитель становится «бутылочным горлышком» бизнеса. Сначала ресурс — потом обучение.
- Матрица «хочу / могу» — простой инструмент кадровых решений.
«Не делегирует, не мотивирует, не управляет» — за этой жалобой на руководителя может стоять что угодно. Как у айсберга: наблюдаемое поведение на поверхности одинаковое, а причины скрыты под водой — и они разные. Кого-то нужно учить, кого-то — вернуть в прежнюю роль, а кому-то сначала восстановить ресурс. Разбираем на трёх реальных кейсах, как через диагностику отличить «не хочет», «не умеет» и «не может» — и почему обучение далеко не всегда ответ.
Руководитель — это профессия, а не награда
Прежде чем спрашивать, почему управленец не справляется, стоит договориться, кто он такой. Ключевая мысль, которую часто упускают: руководитель — это отдельная профессия со своим «чемоданчиком» навыков, а не автоматическое продолжение хорошей экспертной работы. Его задача — доводить до результата не самому, а с помощью команды и своего стиля управления.
Отсюда и первая ловушка: управление воспринимают как награду за прошлые заслуги. Сотрудник хорошо работает — «давай сделаем его руководителем, заживём». Но всё сложнее: под видимой «верхушкой айсберга» (поведение, ошибки) лежит скрытая часть — мотивация, компетенции, ресурс. Именно её и нужно диагностировать, потому что за одинаковым симптомом «не управляет» стоят совершенно разные причины.
Отсюда и первая ловушка: управление воспринимают как награду за прошлые заслуги. Сотрудник хорошо работает — «давай сделаем его руководителем, заживём». Но всё сложнее: под видимой «верхушкой айсберга» (поведение, ошибки) лежит скрытая часть — мотивация, компетенции, ресурс. Именно её и нужно диагностировать, потому что за одинаковым симптомом «не управляет» стоят совершенно разные причины.
Кейс «ошибка ротации»: лучшего продавца сделали руководителем
Компания на 200 человек, сложные B2B-продажи промышленного оборудования. Цикл сделки долгий: чтобы наработать базу и продать одному клиенту, менеджеру нужно от полугода до двух лет. Собственник захотел наградить лучшего продавца — управленческой позицией: «ты хорошо продаёшь, давай будешь руководителем отдела продаж».
Через несколько месяцев эксперты пришли уже разбирать последствия: заявление на столе, конфликты, руководитель «перетягивает одеяло на себя», перестал продавать сам, отдел — тоже. Личностная диагностика показала главное ещё до оценки управленческих компетенций: самый низкий интерес у человека — именно к управлению. Его сильные стороны — работа с техникой и способность досконально разбираться в сложном продукте; на этом он и делал лучший результат в продажах. А повышенная тревожность делала управленческую ответственность источником постоянного напряжения.
Показателен ответ на вопрос, зачем он вообще пошёл в руководители: «буду ближе к собственнику и буду принимать решения». Про управление командой — ни слова.
Совет. Прежде чем назначать, проговорите с человеком, как изменится его рабочий день, функционал и бонус, — и честно выясните, хочет ли он управлять людьми. «Хочу повышения» часто означает амбиции и статус, а не готовность руководить.
Решение здесь — не обучение (оно не нужно и не интересно человеку), а аккуратно вернуть его в роль, где он приносит деньги. Сотрудника пересобрали на работу с крупными клиентами: не руководит, но отвечает за денежный поток. Обе стороны признали общую ошибку и сохранили лицо. Цена промедления: около четырёх месяцев ситуации обошлись компании не в один десяток миллионов рублей.
Кейс «тотальный контроль»: опытный директор, который всё замкнул на себя
Второй руководитель — полная противоположность: исполнительный директор с 8 годами в компании, целенаправленно учился управлению, собственник его ценит, команда считает профессионалом. Но операционка полностью на нём: два года без отпуска, всё согласовывает лично, перепроверяет, исправляет сам. Больше половины делегированных задач возвращаются на повторную проверку, за год ни один руководитель не получил новых полномочий. Команда обучилась одному: без него решения лучше не принимать.
Управленческая диагностика показала: контроль развит сильно, а постановка задачи — заметно ниже. Не всегда доносился чёткий образ результата — и при первом же сбое это подтверждало установку «никто не сделает лучше, чем я». В личностном профиле — категоричность («есть только моя точка зрения»), низкая готовность доверять и уже заметные признаки выгорания: работа «на морально-волевых», энергия на исходе.
Знать — не значит управлять. Можно чётко формулировать задачи в теории и всё равно ставить их сотрудникам не по SMART. Поэтому важно смотреть не только на навыки, но и на внутренние причины, которые мешают ими пользоваться. За тотальным контролем почти всегда стоит недоверие — часто из-за давней ошибки, которая дорого обошлась.
Что с этим сделали: комплексная диагностика → обратная связь → индивидуальный план развития (постановка задачи, делегирование, мотивация, развитие сотрудников) плюс сопровождение с бизнес-психологом — чтобы проработать само недоверие, а не только «прокачать навык». Иначе руководитель остаётся «бутылочным горлышком»: замыкает процессы на себя, а кадровый резерв не формируется.
Кейс «безотказный герой»: тот, кто не умеет говорить «нет»
IT-компания на 50–60 человек, руководитель отдела техподдержки вырос внутри за 7 лет — от специалиста первой линии до руководителя. Не номинальный: процессы знает идеально, команда уважает. Но последние полгода — срыв сроков, недовольство смежных отделов, а сам он разводит руками: «опять не справились».
Причина — не лень и не слабые навыки. Он безотказный: к нему идут не посоветоваться, а передать задачу, он лично подключается ко всему и не может сказать «нет» новым проектам. Диагностика показала мотивацию «быть нужным и полезным» и её теневую сторону: отказать — значит стать ненужным. При этом человек в выраженном выгорании: эмоциональное истощение, высокое внутреннее напряжение. Управленческие компетенции формально есть, но он их не проявляет — срабатывает защитный механизм экономии энергии: её хватает только на себя, на команду уже нет. Отсюда и остановка обучения новичков, и несамостоятельность команды, и рост переработок (сорван каждый третий проект за 5 месяцев, растёт ФОТ).
Причина — не лень и не слабые навыки. Он безотказный: к нему идут не посоветоваться, а передать задачу, он лично подключается ко всему и не может сказать «нет» новым проектам. Диагностика показала мотивацию «быть нужным и полезным» и её теневую сторону: отказать — значит стать ненужным. При этом человек в выраженном выгорании: эмоциональное истощение, высокое внутреннее напряжение. Управленческие компетенции формально есть, но он их не проявляет — срабатывает защитный механизм экономии энергии: её хватает только на себя, на команду уже нет. Отсюда и остановка обучения новичков, и несамостоятельность команды, и рост переработок (сорван каждый третий проект за 5 месяцев, растёт ФОТ).
Совет. При выгорании обучение противопоказано — дополнительная нагрузка только усугубит. Сначала — восстановление ресурса: найти, куда утекает энергия, выстроить границы и право говорить «нет», пересмотреть распределение ответственности. И только потом, если понадобится, — управленческие навыки.
Как отличить причины: диагностика вместо догадок
Все три кейса выглядят одинаково («управленец не управляет»), но разводятся по причинам только через диагностику в два слоя:
- Личностная диагностика (многофакторный личностный опросник) — что «под капотом»: структура личности, мотиваторы и деструкторы, интересы, зоны риска. Здесь видно, хочет ли человек управлять и что его перегружает.
- Управленческая диагностика — как компетенции проявляются на практике. Через ролевую игру и практические ситуации (в том числе стрессовые) моделируют реальную работу руководителя: поставить задачу, проконтролировать, замотивировать. Базовый набор — шесть компетенций: постановка задачи, эффективный контроль, коммуникация, влияние, управление мотивацией, ведение делового диалога.
Компетенции оценивают по уровням — от «развития» (проявляются нестабильно, 50/50) до «опыта» и «мастерства». Итог — не красивый отчёт ради отчёта, а ответ на вопрос «что конкретно делать с этим руководителем».
Частый вопрос от HR: как показать собственнику, что назначение было ошибкой, если он не хочет её признавать? Помогают объективные цифры и данные — и разговор о том, чем ситуация чревата дальше. Как правило, собственники не сопротивляются, а сами в дефиците информации и ждут от HR готового решения: «вижу, что управленец не управляет, — что делать?».
Матрица решений: «хочу / могу»
Удобный итоговый инструмент — матрица из двух осей: мотивация (хочу / не хочу управлять) и компетенции с ресурсом (могу / не могу):
- Хочу и могу — эффективный руководитель. Даём ресурсы, команду, точечное обучение.
- Хочу, но не могу — учим: даём тот самый «чемоданчик» инструментов (при условии, что есть ресурс).
- Могу, но не хочу — растим горизонтально как эксперта, не тянем в управление силой.
- Не хочу и не могу — человек не на своей роли (первый кейс): возвращаем туда, где он силён.
Перед любым назначением стоит задать три вопроса: хочет ли человек управлять, может ли (есть ли компетенции и потенциал их взять) и есть ли у него ресурс — энергия, а не выгорание.
Учить, восстанавливать или возвращать в роль
Главный вывод вебинара: три одинаковых с виду «айсберга» — три разные причины и три разных решения. В первом кейсе обучение не нужно — нужно красиво вернуть человека в прежнюю роль. Во втором — собрать управленческий трек и параллельно поработать с недоверием. В третьем — сначала восстановить ресурс, и только потом думать про навыки.
Запросы к экспертам звучат почти одинаково, а решение всегда «как костюмчик на заказ» — его видно только после диагностики, с учётом контекста, бюджета и людей. Поэтому начинать стоит не с вопроса «на какой курс его отправить», а с вопроса «что на самом деле происходит».
Спикеры
- Татьяна Вавилова — организационный психолог, основатель Teamline HR Strategy, эксперт по оценке персонала, преподаватель программ MBA РАНХиГС по управлению командами.
- Ольга Коростина — руководитель направления оценки и развития TeamLine HR Strategy, бизнес-психолог, тренер по развитию управленческих навыков, организационный расстановщик.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ИП Вавилова Татьяна Сергеевна, ИНН 183403473538, erid: 2VtzqxE44Hq
