Как нанимать и развивать людей, которые навредят бизнесу

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Shuw4

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Shnai

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Si7iy

Тезисы на основе вебинара

Компании всё чаще инвестируют в оценку сотрудников: создают модели компетенций, внедряют 360°, проводят ассессменты.

Цель понятна — нанимать правильных людей, развивать сильных и повышать эффективность бизнеса. Но на практике происходит парадокс: модели есть, оценки проводятся, отчёты создаются — а результата нет.

Почему так происходит? Потому что сами подходы к оценке часто построены неправильно. Разберём три ключевые ошибки, которые встречаются в большинстве компаний — и покажем, как их исправить.

Ошибка №1: Сначала придумываем компетенции — потом проверяем

Как это обычно происходит

Компания решает внедрить модель компетенций:

собирают интервью со стейкхолдерами
обсуждают, «какие люди нам нужны»
согласовывают формулировки
создают финальный документ

На это уходит:

3–6 месяцев (иногда больше)

И только потом:

запускается оценка
собираются данные
пытаются понять, работает ли модель

В чём проблема

Главный вопрос остаётся без ответа: А откуда мы знаем, что эти компетенции реально влияют на бизнес-результат?

В итоге:

модель основана на мнениях, а не на данных
согласование затягивается
результат вызывает сомнения
HR тратит ресурсы впустую

Как делать правильно

Подход нужно перевернуть: Сначала данные → потом модель

Как это выглядит:

Собираем гипотезы компетенций (через интервью)
Сразу проводим оценку (например, 360°)
Собираем бизнес-метрики (KPI, текучесть, вовлечённость)
Находим статистические связи
Оставляем только те компетенции, которые реально влияют на результат

Важный нюанс: как проводить 360°

Классический формат часто не работает, потому что:

люди завышают оценки
все «хорошие»

Более эффективный подход:

просить выбрать только сильные стороны
ограничивать количество выборов
фокусироваться на приоритетах

Результат

срок проекта сокращается в 2 раза
меньше согласований
появляется доказательная база
бизнес начинает доверять HR

Кейс: как компетенции влияют на деньги

В одной крупной IT-компании:

оценили несколько тысяч руководителей
выявили ключевую компетенцию — командное взаимодействие

Результат:

текучесть снизилась с 11% до 4%
экономия составила ≈126 млн рублей

Вывод. Компетенции — это не «про людей». Это напрямую про деньги.

Ошибка №2: Ищем «идеального кандидата»

Как выглядит проблема

Компания формирует профиль:

10–12 компетенций
по каждой нужен высокий уровень

И ожидает, что кандидат будет:

и стратегичным
и эмпатичным
и системным
и креативным
и дисциплинированным

Что происходит на практике

Такие требования резко сужают воронку:

подходит только 10–20% кандидатов
остальные автоматически «не подходят»

Но проблема глубже: некоторые компетенции противоречат друг другу.

Пример конфликта

Человек может быть:

ориентирован на результат и решения

ИЛИ

склонен к поиску новых возможностей и экспериментов

Редко — и тем, и другим одновременно на высоком уровне.

Почему это важно

Когда вы требуете всё сразу:

вы отсекаете сильных кандидатов
усложняете найм
теряете эффективность

Как делать правильно

Вместо одного «идеального профиля»: создавайте несколько профилей успешности

Пример:

«Человек результата»
«Человек сервиса»
«Человек развития/оптимизации»

И оценивайте кандидатов по этим кластерам.

Как это работает

Вместо жёсткого фильтра:

кандидат может быть силён в 2 из 3 направлений
этого уже достаточно

Система:

ранжирует кандидатов
а не отсекает их

Результат

шире воронка
выше качество найма
больше гибкости
лучше соответствие реальности

Ошибка №3: Пытаемся сделать «универсальных сотрудников»

Классическая модель

Большинство моделей выглядят как лестница:

чем выше позиция → тем больше требований
один набор компетенций для всех

В чём проблема

В реальности люди специализируются, а не становятся универсальными.

Есть:

сильные операционные менеджеры
сильные «people-лидеры»
сильные стратеги

И это разные люди.

Что показывают данные

В одной компании анализ показал:

есть кластер «управление системами»
есть кластер «управление людьми»
есть редкие «предприниматели»

И эти группы:

почти не пересекаются
развиваются по разным траекториям

Что происходит при универсальной модели

все выглядят «недостаточно хорошими»
сильные стороны игнорируются
развитие становится неэффективным

Как делать правильно

1. Признать разные типы эффективности

Не один профиль — а несколько:

операционный
управленческий
предпринимательский

2. Создать разные карьерные треки

Например:

классический менеджер
проектный/предпринимательский трек

3. Снизить требования там, где это логично

Не требовать от всех:

одинакового набора компетенций
одинакового уровня

4. Комбинировать людей в командах

Сильные стороны одного компенсируют слабые стороны другого.

Результат

выше эффективность команд
меньше выгорания
лучше удержание
больше возможностей для развития

Важный вопрос: можно ли доверять 360°?

Частый скепсис: «Это же субъективные оценки»

И это правда. Но именно в этом и ценность.

Что даёт 360°

Она показывает:

как человека воспринимают
какую репутацию он создаёт
как с ним реально взаимодействуют

А это напрямую влияет на:

доверие
взаимодействие
эффективность

Ограничения

не даёт долгосрочный прогноз (5+ лет)
актуальна на 1–2 года
должна использоваться вместе с другими инструментами

Итог

360° — это не истина, а важная часть картины.

Все три ошибки сводятся к одному: мы строим модели “в теории”, а не на данных и реальности.

Чтобы оценка начала работать:

опирайтесь на данные, а не мнения
не требуйте невозможного от людей
учитывайте разнообразие ролей
стройте гибкие модели

Финальная мысль

Люди не универсальны. Но именно в этом — их сила. И задача бизнеса — не найти «идеального сотрудника», а собрать систему, где разные люди усиливают друг друга.

Спикер

Павел Дегтярев — Директор по развитию продуктов ЭКОПСИ

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2Vtzqv2jJMs}